何谓优质酒店服务？解码服务标准化与个性化的相爱相杀
【酒店高参】本质上，酒店行业是服务行业，这必然面临着何为优质服务的问题。个性化服务能为客人提供不一样的内容，让客人有喜出望外之感，但却更耗时耗力且难以考核。标准化服务有明确的服务标准，更好管理，却很难让客人十分满意。那么，标准化服务和个性化能否达到一种平衡呢？今日为大家分享酒店高参专栏作家谷安迪先生关于此的观点。
谷安迪
酒店高参专栏作家
天津恒大酒店总经理
行至今日，似有公认，我们已在不觉间踏入了一个崭新的“割裂时代”。在这个时代中，共识变得稀有，定论越发难求，几乎每个人都在日趋瓦解的“共同好恶”中乐此不疲的进行着“分子重组”，散漫的勾画着一个又一个小而任性的兴趣社群。
割裂时代的住宿业
而好恶的“化整为零”，注定会重塑这与“人群偏好”息息相关住宿业。对于服务而言，不确定性越小，成功的几率越大；不确定性越低，服务的成本越可控。然而，服务工作对于不确定性的“理性偏爱”却越来越在这不可抵挡的“割裂时代”中显得不合时宜，因为只要无害且合法，“个别”将不再会被视为不合群的异类标签，而是很有可能会被看作是新社群的“领袖勋章”。
个性化服务的困惑
于是，在很长一段时间中，个性化服务就变成了酒店们及时“权变”的“良药”。针对不同客人的“个性”甚至“任性”来兑现他们想要的服务价值，似乎是在这个时代生存与发展的唯一路径。“海底捞”已经用它“地球人挡不住”的服务修成了“全球化”的“正果”，一大批“中国服务”的酒店实践者正在专家学者们的带领下施展着自己的潜力与神通……
然而，个性化服务却有一个不容忽视的限定条件：服务资源的本身是有限的。当我们“义不容辞”的调动自己有限的服务资源去满足客人时刻变化的“个性化”甚至“任性化”需求时，人力缺口、员工满意度、投入产出比等种种重要指标都很有可能冲破那条维系“可持续性”的红线。在“人荒”加剧、人力成本增长、平均房价下滑等诸多外部压力的持续“围堵”下，个性化服务似乎必须实现最优化科学的资源分配，才不至于背离企业组织追求利润的商业本质。
SOP的枷锁
那么，坚守SOP的“标准化保守主义”是否还有生路？答案似乎也是否定的。这种否定的“底气”并不完全来自于“所见即所要”的客人，还有相当一部分来自于新世代的员工。 90后、Z世代、2000后，他们在人力市场“夺权”的号角已经由远及近，并且早已准备好横扫一切对其视而不见的“老顽固”。对于很多酒店来说，“用工难”的问题已经不仅仅是一个能拿钱来搞定的问题，原因很简单，后世代的年轻人们只有少许或根本没有什么“贫穷记忆”，他们在“工资OK”的情况下，更关注工作所能赋予的兴趣和人生意义。
从泰勒（FrederickWinslow Taylor）的科学管理开始，再到老福特的第一条生产线，人们便开始了对于管理的“去人性（影响）”探索。当复杂的任务被详细分解并进行逻辑串联，每个人的分工就变得尽可能的简单且可复制，大量复制的“重复性简单工作”形成了前所未有的工作规模和质量稳定性。没错，这就是标准化规模化生产的真谛，也正是它们孕育了我们今天膜拜的SOP。
其实，规模化酒店的始端也是在泰勒的年代，几乎是在同一时期，华尔道夫、瑞吉、丽思等酒店开始发祥。虽然没经过严格考证，但事实显而易见，以SOP为基础的现代酒店管理源自于科学管理的思想营养。当标准化的魔手征服了酒店各个部门的运转工序之后，酒店得以从“作坊式的驿站”升级到的“法制且理性的现代商业组织”，我们今天所效力的酒店也便由此诞生了。
然而，“去人性（影响）”的弊端随着科学管理的发展不断暴露，制度和流程可以设计的极度理性且排除人性的干扰，但终究还是要依仗“有血有肉有情绪”的人去实现效率。霍桑实验告诉我们，工作环境好不好、情感鼓励到不到位、社交关系是否健康，都能够左右个人的情绪从而影响集体的生产力。
而随着人才的不断迭代，原住于网络信息时代、受到过更好的基础教育、来自于更富足的成长背景的新世代员工们似乎更会不可避免的拉大“科学管理”的“弊端裂口”。实际上，在如今我们面对的职场中，马斯洛层级中的底层需求（生理需求、安全需求）所产生的对于员工个体的主导作用正在日渐弱化，而高层需求（社会需求、尊重需求、自我实现需求）的满足与否，正更多的在决定着员工的满意度、忠诚度及工作效能。
所以，对于当下的酒店管理而言，对于SOP的思辨其实早已不是“对与错”的问题，而是管理模式与员工工作新偏好之间的“适配性问题”。SOP的设计逻辑是把人变成机器一般进行理性运转，然而它们能不能依旧适配于自我意识不断增强、个人主义精神不断突显的新员工群体，或者，要以什么样的解读方式和渗透方法才能够取得对于新一代员工的适配性，这是每一家酒店应该研究的问题。这其中，主张SOP原封不动、硬性推行的“保守主义”几乎肯定会被淘汰，而层出不穷的新方法、新方式，还有待观察。
个性化与标准化
虽然“个性化”与“标准化”都不完美，但在这个“割裂时代”的关口，我们很容易会把“个性化”与“标准化”列阵在服务选择之中“相杀”的两极。似乎如果我们选择了酒店要走个性化路线，就必须肃清所有标准化的“余毒”；如果我们选择了标准化路线，就必须和个性化“划清界限”。
其实，对于个性化与标准化，真正的“权变”或许并不在于对任意一端的“决绝”，而是在于阴阳融合，将“有机”与“无机”进行妥善搭配。笔者认为，个性化服务应当属“阳”，因其主应变；标准化服务应该属“阴”，因其主承载；个性化服务体系应是“有机体系”，因为它依仗着员工能力与情绪意愿的即时闪现，标准化服务体系应是“无机体系”，因为它依靠的是任务分解与逻辑串联将工作简单化、规模化、可控化。
当阴阳相互支撑时，个性化服务应该用来应对客人日益增长的“情感性需求（寻求主观情绪化满足）”以及“哲学性需求（寻求人生意义满足）”，因为这些需求本身就是难以预测的，是无法用理性制度和SOP规范的，如果一旦规范，变即难变，就成了一潭死水。这也是为什么在很多酒店，一旦将个性化服务被下派为指标任务，服务体验就即刻“变味”的原因。
同样在相互支撑的状态中，标准化服务则应该用来应对客人长期不变的“功能性需求（如卫生标准、安全、硬件舒适度、简单的礼貌互动等）”，因为纵使客人的偏好再善变，这些基础的功能性需求也至少是不变的。我们可以运用标准化服务的“无机体系”，将功能性服务的每一个细节延续并优化为更加科学的分解任务，从而让员工在工作实践中能够实现简单操作，并且结果可控。
在这里，新技术的引入往往可以推波助澜，比如最近出现的各种与即时传感器相结合的客房服务管理系统、智能化布草等，都致力于在最基础的功能性产品内容中更深入的做到“去人性（影响）化”和“流程理性化”。
但阴阳之间不单单可以相互支撑，更可以相互融合，个性化服务与标准化服务的新时代解决方案应该在“融合”这一点上被持续“点亮”。只有在个性化服务与标准化服务、无机体系与有机体系相互结合的服务管理模式中，“任性化”的客人才有可能得到最高效且成本可控的满足，员工才有可能找到更具“个人兴趣”和“人生意义”的工作体验。
那么，融合的接口有哪些。笔者认为有以下两点：
个性化服务的规律性经验
前面提到过，服务的不确定性越小，服务资源调配的效率越高，服务资源使用后所能创造的利润价值就越高。酒店做任何服务的最终目的是为了给企业创造利润，所以个性化服务作为一种价值创造的方式必须不断的进行成本优化，而这个成本优化的关键就是将成功的个性化服务案例规模化，规模越大，成本越低，服务所创造的利润价值越高。
举一个很简单且普遍的例子，如果将“为客人过生日”作为一项个性化服务，酒店在第一次为客人做个性化布置时所花费的人力与物力成本都很高，因为道具需要临时买、员工需要临时调动。但作为一项比较规律化的个性化服务，如果酒店针对客人的不同生日场景建立一个生日道具库，并把每一次为客人过生日的布置及服务经验总结成“标准剧本”，这样一来，个性化服务就趋于标准化，道具与人力的应用也趋于规模化，个性化服务的单次成本也就降低了。换个角度说，这个过程也遵循了经济学上的边际效应递减原理。
当然，很多酒店已经在这样做了，但是更关键的是，酒店是不是能够不断的在新的个性化服务案例中挑选出具有“普遍性”和“规模化”潜力的体验点，是不是能够坚持更新自己的“道具库”和“剧本库”。并且，在“道具库”和“剧本库”建立起来后，是不是能够以特定的方式来激励员工持续使用这些“道具”和“剧本”。如果答案是肯定的，那么个性化服务和标准化服务在这一维度中几乎已经不分你我了，因为个性化服务已经变成了一种灵活但有准备的标准化服务。
2.借助科技的力量
其实，服务被精准兑现的基础是“信息的掌握度”。个性化服务之所以不如标准化服务可控，是因为个性化服务必须根据即时产生的信息临时调动服务资源以满足客人的需求。同时，我们还要时刻关注，只有被客人欣赏的“服务兑现”才能真正创造“消费者价值”。比如，给一位从来不爱吃巧克力的客人送上一份巧克力口味的个性化欢迎甜品，其结果肯定是耗费成本且不如人意（但痛点在于，我们如何知道这位客人喜不喜欢巧克力）。
所以，笔者认为，只要能够以相对低的成本获得足够的信息，任何酒店或许都有能力将个性化服务较为高效的标准化，并降低服务的单次成本。在这一点上，我们应该密切关注并且寄希望于新科技的运用。
实际上，早在我们现在熟悉的种种新系统之前，像丽思卡尔顿、文华东方等奢华型酒店品牌就已经投入大笔资金建立了自己较为先进的科技档案。识别出某先生去年曾经来过，并且坐过靠窗的位置—我们过去一直寄希望于自己拥有几名这样的王牌服务者，但仔细想来，只要有一个“便于录入”且能“随时便捷调取”的信息系统装备至所有相关员工，诸如此类的个性化服务体验内容便可以以非常低的成本被“标准化”了。
▲北京王府井文华东方酒店
未来，笔者认为，若更成熟的AR技术和人脸识别技术能够与PMS实现更好的契合，科技或许能够再次将复杂的客人需求感知工作变得极为简单化。届时，如果我们能够很好的应用这些技术，并且加以积极的企业文化引导，也许个性化服务与标准化服务的“太极”便能如愿的在我们的员工之间创造持续的服务奇迹。
3. 开启新世代员工的服务兴趣（先武装后激励）
对于如何促成个性化服务与标准化服务的“并行支撑”和“相互融合”，并帮助新世代员工找到酒店服务工作的“兴趣”和“意义”。笔者认为，无论是我们建立不断更新的个性化服务道具库、剧本，还是使用新科技让客人信息“明了显现”，这些努力都可以被归纳在一个统一的方面—那就是我们必须想方设法“武装”自己的员工，让他们在新的需求环境中“得心应手”。
缺乏贫穷记忆、资源匮乏经历的90后、95后及2000后员工，他们中的大多数实际上已不再相信我们之前所传承的“艰苦奋斗”精神。对于任何新的挑战，他们愿意奋斗，但难以忍受艰苦；他们愿意付出创造力，但很难容忍工具的简陋和基础生产资料的匮乏。
而对于新时代的酒店服务来讲，个性化服务正在逐渐变成客人的普遍需求，标准化服务逐步变成服务的基础条件，而促成个性化服务与标准化服务的“相爱”，则是酒店服务战斗力升级的一个重要契机。
要实现这个升级，酒店管理者必须摸索着用“边际成本递减”的方式来让个性化服务规模化，并想方设法通过工作程序的预先设定、工具的预先准备、工作脚本的预先演练，让员工感受到个性化服务的“手到擒来”；另外一方面，探索通过不断引入新科技、完善个性化服务的信息系统，让个性化服务变得“得心应手”。
在“手到擒来”且“得心应手”的基础之上，我们有理由相信，只要施以合理的激励，新世代员工应该会做出比前世代员工们更优质且广泛的个性化服务，并且能将层出不穷的个性化服务案例转变为可以成规模应用的“系统化服务内容”（因为他们才是这个信息纷乱且变化多端的时代的“原住民”）。而这样的转变，可以被期待为一种在个性化服务与标准化服务“相爱”情状之下而产生的全面服务升级。
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